卓越绩效管理模式是企业迈向成功的金桥
卓越绩效管理模式是企业迈向成功的金桥
深圳高速公路股份有限公司周庆明
一、深高速概况
深圳高速公路股份有限公司（简称：深高速）是深圳市第一家同时拥有H股、A股融资平台的上市企业。截止2007年底，公司总资产161亿元，净资产68亿元，共有15个已营运的公路项目和2个在建项目，折合权益公路里程418公里，成为深圳市与广东省名副其实的公路行业骨干企业。深高速于1997年在香港、2001年在上海分别成功发行H股、A股股票，成为深圳市国有企业唯一拥有境内外融资平台的企业。至2007年底，公司共计盈利50亿元，累计分配股利25.5亿元，缴税8.8亿元。
深高速继2006年被评为香港上市企业企管十优后，2007年又被香港会计师公会评为企业管治与资料披露最高奖――钻石奖，同时被《欧洲货币》杂志评为交通运输板块的亚洲最佳公司，分列亚洲区第二名和中国地区第一名。深高速的企业治理与经营管理获得广大投资人与社会各界广泛的认同与赞许。
二、摸石头过河历经艰辛卓越模式架成功金桥
改革开放的三十年实际上是“摸着石头过河”的三十年。中国改革开放之前的三十年没有真正意义上的企业组织，三十年前的企业组织不需要关心顾客的需求、不需要关心市场的变化、不需要关心发展战略，因为这一切已经纳入国家与各级政府的统一计划。改革开放后的中国由计划经济体制向市场经济体制转变，企业组织在前进的道路上没有任何路标指示，除了“产权清晰、政企分开、责任明确、管理科学”十六字方针的原则指引以外，建立现代企业管理制度没有系统的理论依据，没有可借鉴的模式。虽然每个企业都梦想成为百年老店，每个企业都梦想做大做强，每个企业都梦想得到社会的尊重与认同，每个企业都梦想成功。然而，三十年已经过去，如何评价成功？怎么样实现成功？在企业人的头脑里仍然留下一串串解不开的问号，糊里糊涂的下水，认认真真的摸着石头过河是过去三十年企业在探索中前进的生动写照。在这样的时代背景下，许多企业因为没有摸到石头落水而消失，当然也有历经艰辛者因为摸到了石头而到达成功的对岸，付出的成本也因此太多太高。
深高速与众多的企业一样经历了艰难的创业过程，深高速由一千万元借贷始，经过上市前五年与上市后十一年的拼搏，用十六年的时间把企业发展成为资产过百亿的集团，深高速成功了。
深高速为什么能够成功？深高速在庆祝股份公司成立十周年的日子里，没有因为成功而盲目的骄傲，没有因为喜庆而陶醉。深高速人再一次认真的提出三个问题：一是深高速是不是成功的企业？二是深高速为什么能够成功？三是深高速现在是否有能力推动企业持续走向成功？面对这样三个问题，深高速上下展开了一场大讨论，在讨论的过程中，深高速结识了‘德鲁克’、结识了‘卓越绩效管理模式’。
深高速在全面分析成功的经验与失败的教训之后，发现了一个非常有价值的现象，那就是：凡是成功之处就与德鲁克思想理论体系、与卓越绩效摸式提出的标准惊人的一致；凡是失败的地方要不就是还没有纳入管理视角，要不就是与其理论与模式的标准相悖。
1992年经过十年高速发展的深圳，掀起第二次创业高潮，快速的经济增长与行路难的矛盾更加突出，公路交通条件能否改善关系深圳能否实现第二次腾飞，当年深圳市第一张公路网规划图在深圳人的期盼中面世，深高速在这个大背景下应运而生，创业之初的深高速只有十二位员工，一千万的借款，一台吉普车。创业者在缺资金、缺技术、缺人才的条件下，凭着对特区的热爱、勇敢的承担起改善深圳交通条件的神圣使命，没有豪言壮语，修路架桥行善积德最朴素的口号驱动着创业者执着将路从脚下向前延伸……我们在总结创业者在一穷二白条件下,?成功通过借贷起步、招商引资、股改上市三级跳跃式发展秘诀时顿悟——创业者的行的善，就是满足深圳特区第二次腾飞对交通条件改善的需求之善，积的德就是以公路为产品拉动深圳经济繁荣之德。因此，创业时期公司的发展赢得了全深圳人民的支持与帮助，从征地拆迁到组织银团为建设资金贷款，从股份制改造到上市发行股票无不是一路绿灯，正因为有了这样的支持与帮助，公司才得以快速发展。总之，有了满足社会需求正确的价值定位，才能够有企业发展，这是企业发展的基本规律。这是深高速对卓越模式“以顾客为中心”这一核心价值观最深刻理解与体会。
企业的成功实践虽然闪光但不成体系，不能够有效指导再实践的过程，就必然导致企业管理陷入永无止境的摸索着前进的局面，这样虽然也可能成功，然而成本太大，风险太大。对于这样的成功，有一半靠的是智慧与执著，另一半就要靠运气。深高速意识到企业过去的确成功了，成功到了一个‘宽正面、大纵深’业务格局的阶段，已经把企业推进到了超出自己现有管理能力的地步，不将管理能力的提升提上议事日程，企业的持续成功就只能够是美好的愿望而已。
卓越绩效模式作为德鲁克大师的理论体系的载体，提出了一个企业迈向成功的经营哲学体系，从企业核心价值观的确立—-做正确的事；到方法论体系的构建—把正确的事做正确。为企业组织提供了一个做正确事的思维与决策的模板；提供了一个把正确的事做正确的方法与操作的模板。告诉企业组织存在下去的价值与理由—即企业组织为什么活着，同时也告诉企业组织如何活得更精彩—即企业组织怎么样活着。德鲁克大师在论述‘为什么活着’与‘怎么样活着’的辨证关系时有一段极为精彩的论述，即“效果是成功的基础—效率则是在成功之后求得生存的最低条件。效率涉及的是如何把事情做好，而效果涉及的则是做正确的事情”。“……但是，如果一个企业效率很高，却在做错误的事情—效果不好的话，那么即使效率很高的企业也无法维持下去，更谈不上成功了。无论效率有多高，都无法使马车皮鞭的制造者存活下去”。卓越绩效模式首先提出的以顾客为导向的核心价值观体系的建设标准，实际上是抓住了企业组织迈向成功的关键，关注市场、关注顾客就是要关注未来，“一个工商企业必须超出某个人或者一代人的生命周期而继续存在，只有这样才会对经济与社会做出更大的贡献”。因此，企业组织不要在汽车时代做一个马车皮鞭的制造者！关于企业怎么样活得更精彩，卓越绩效模式就企业管理的四大根本任务，即：管理使命与远景、管理企业战略使企业富有生产力并使员工有所成就、管理企业的社会影响和社会责任。提出了十一项基本价值观与七条评价标准，这‘十一项基本价值观’与‘七项评价标准’为企业组织导入卓越管理模式，与评价导入的质量提供了一个清晰的大纲与指引。这个大纲给企业经营实践提供了一个系统的理论依据，对于企业组织辨证的处理好当前变革与稳定、集权与分权、个人价值与集体价值、利润最大化与社会责任、重组与整合等等矛盾有着非常的现实意义，有了这个大纲与指引，企业组织就能够以战略管理为智商水平的标志，以价值观管理为情商水平的标志，以高智商与高情商相结合打造出完美的组织人格。因此，企业组织也就可以彻底摆脱摸索中前进的困局。卓越绩效管理模式为企业组织搭起了迈向成功的金桥。
?三、深高速在导入卓越绩效管理模式的道路上锲而不舍
深高速的董事会基于对德鲁克理论与卓越绩效管理模式价值的认识,基于提升企业管理能力的迫切需要，于2006年初做出:‘用三年时间在企业成功导入卓越绩效管理模式’的决议。公司管理团队依据董事会的决议制订了‘不以申奖为最终目的、真做、见真效’的工作指导思想。企业成立了以高管团队为核心的工作推进委员会，负责推进过程中的一相关事项的决策；成立了企业卓越绩效管理模式工作小组，配备专兼职工作人员12名，负责推动各项相关决策的落实。深高速自此正式启动了卓越绩效模式的导入计划。
导入卓越绩效管理模式实际上是对‘摸着石头过河’的管理模式的挑战，对于习惯于以能够摸到石头为荣的潜意识是一个强烈的冲击，企业的高管团队乃至全体员工都面临着转变观念的考验，这不是靠一两次动员与学习就可以解决问题一项工程。
思想观念转变的困难比事先想象要困难得多，对标准的培训很快就显得枯燥与乏味，深高速很快就意识到就标准谈标准无法从根本上解决群体主动去更新观念的问题。深高速立即调整了自己的工作思路，从研究标准背后的理论依据入手解决转变思想观念的问题，为了在企业真正导入卓越管理模式，深高速的管理团队提出了“企业为什么而活着？企业应该怎么样活着？”这两个问题发动全员讨论，企业为中层以上的管理者每人都发了一套《管理使命、责任、实务》德鲁克的著作，要求大家从学习德鲁克的著作为起点，用理论指导与推动变革的实践。卓越绩效工作小组用约六个月的时间针对自身特点与问题，拿出了《第一阶段理论研究成果》，并在理论研究的基础上，将卓越模式的十一项核心价值观相互关联的逻辑关系，绘制成为一张《管理要素关系图》，用中国人习惯的思维方式，把卓越模式体系的科学、严谨、完美直观展示给全员，在企业内部进行宣讲，推动思想认识的统一，使‘洋模式’在中国企业有效落地创造了有利条件。实践证明，深高速这一步骤是有效的。现在，大多数深高速人基本接受了用企业价值观去衡量与判断行为正误科学的思维方法，企业内部沟通因为有了共同的是非标准，沟通开始变得高效起来。
在基本解决统一思想问题的同时，深高速以ISO9000标准体系为载体，用了12个月的时间，把标准背后的理论作为灵魂设计并注入到支持企业运行的《质量手册》、《程序文件》、《工作文件》之中，与《员工手册》、《公司治理规则》一起，构成了函盖公司愿景、使命、价值观与基本工作程序、作业文件体系。为了推动这个体系的有效运行，深高速通过反复的内部审核、反复的内部验证，使这个体系承担起推动企业向着“有利于社会运输效率更高；有利于公司创造财富的能力更强；有利于员工富有成就并健康快乐”方向发展的使命。
四、关于导入卓越绩效模式的思考
1、卓越绩效管理模式在中国这片土地上有着旺盛的生命力。因
为模式提出以顾客为导向追求卓越的核心价值理念，与我党为人民服务宗旨一致；与我党创建和谐社会的治国方针一致；与党中央提出的科学发展观一致；还与企业组织打造百年老店的愿望一致。是提升企业竞争能力，进而提升城市竞争能力、提升综合国力的理论与方法体系，并且是有很强可操作性、可以检验的理论与方法体系。可以理解为是落实上述方针、国策与科学发展观的具体可操作的指引。我们讨论思想解放，我们学习实践科学发展观，那么，解放思想更是为了统一思想，我们应该怎么样解放思想？学习科学发展观是为了实践科学发展观，实践科学发展观是为了得到科学、持续发展的成果，那么，什么样的成果就是科学发展的成果呢？卓越模式的评价标准可以检验新一轮解放思想与实践科学发展观效果，是我们党与政府可以直接采用的验证标准。我们的党我们的政府并不缺乏理论价值体系，也不缺乏道德规范体系，但是我们的党和政府缺乏的是一套将价值理论与道德规范赋诸实践的操作指南，使我们党与政府很多方针政策无法得到有效贯彻落实，这也是我们的政府官员喜欢到处总结经验、推广经验施政特征与现象的基本原因所在。如果，我们的党与政府用这样一套体系去行政施政，不是相当于为我们实现推动社会科学、可持续发展也架起了一座金桥吗？
2、国企改革关键是建立起国有企业自主经营决策机制。一统就死、一放就乱的现象让决策者伤透了脑筋，统与放的矛盾是国有企业管理体制改革的死节。卓越模式的倡导的管理重心是组织核心价值观之下的战略管理，根据战略管理的基本法则，按照战略受控，战术灵活的思路。那么，国企的管理者负责审查批准麾下企业经营战略；国企的经营者负责落实经营战略。国企的管理者以衡量经营者是否有效落实既定战略规划论英雄；国企的经营者以是否实现战略规划与目标谈成败。这样，方向与方法的矛盾、裁判员与运动员角色的矛盾、统与放的矛盾是不是就迎刃而解了呢？
卓越绩效管理模式实际上不仅为企业、同时也为政府解决上述问题给出了一个理想的方案。深圳是改革开放的排头兵，导入先进的管理模式应该有卓越的建树。然而，我们的市政府虽然就鼓励企业组织导入卓越模式设立了市长质量奖，而且奖项的奖金已经高达300万，虽然经历了五年的努力，客观的讲我们深圳整个城市取得这方面的效果并不理想。一是因为卓越模式是一个开放的系统，不形成齐抓共管的局面是很难达到预期的；二是导入这个模式的手段仅仅是鼓励引导，特别是没有纳入对大中型国有企业、国有控股企业考核评价体系，缺乏有力的推动；三是缺乏宣传，没有在整个城市形成广泛的共识，相当一些企业与企业领导人对卓越绩效模式没有基本概念，没有营造出有利于导入模式的良好氛围。
我们相信，发现问题正是解决问题的开始，成功的导入卓越模式需要政府、企业组织与社会各界的共同努力。我们衷心的祝愿深圳成为中国导入卓越模式名副其实的发祥地！祝愿深圳迈上卓越绩效管理模式搭起的金桥持续走向成功！
