汽车产品开发的灵魂人物——项目总监
汽车研发体系中人员是产品研发体系中最活跃因素，如果没有一个专业、高素质、对产品充满激情和协作的高效团队，开发出来的产品不可能具有市场竞争力。
传统的研发组织模式有功能型组织架构（按专业科室如底盘、电器、车身等划分的形式）和产品型组织架构（按产品线进行划分的形式）两种。随着产业的发展，中国车企已经充分意识到功能型和产品型的单一模式均存在各自的弊端，无法满足开发需求，从而试图改用矩阵型组织结构以追求产品和功能设计的均衡。矩阵型组织结构的特点在于，在其组织内部，每个工程师都有两个或多个上司——职能部门的领导，如底盘、车身等；以及产品项目的领导，负责产品开发项目。在大多数矩阵型组织结构中，如果处理不当，沟通便会成为很大的问题，因为它要求人们在不同组织间选择自己的效忠方或冲突方。多头指挥往往使得工程师无法安心从事研发工作。
项目总监既需要有技术权威，又需要有商业知识，同时还要有领导和整合资源的能力，对于年轻的中国企业研发团队来说，确实要求比较高。但以此为借口不培养这种人才，
不向这个方向迈进，就永远没有合格的项目总监。我们曾经看到过一家中国汽车行业里实行项目总监非常成功的例子，这些人选全部是工作5~10年的年轻工程师，给他们职责和权限，培训他们基础的市场、管理和财务知识以贯通部门壁垒，考核他们除研发工作质量外产品市场的表现，经历3年后，这些人中一部分相当成功，最后带来的是这个企业的产品在市场上也非常成功。所以，不是中国没有这种人，是我们的企业没有去有意识培养这样的人。
中国的企业的另一个特点是权力相对集中，领导模式自上而下的情况较多，官僚式经理要求下属服从自己的想法，即使可能不合理。多数中国企业在过去10年里从小变大，发展飞速，在企业较小时，一个公司的总经理或几个高管就可以将企业管理的面面俱到，但当企业变成万人以上的企业时，很多人还是在等待领导的详细指示操作，高层也很高兴下属能事无巨细进行请示，这样的环境不利于或者不适用于采用矩阵组织和项目总监制度。作为系统整合者的项目总监需要从专业的角度能够全面地发现并考虑产品问题，并根据需要做出必要的决策，才能开发出满足市场要求的产品。给予充分的空间、给予合格总监充分的授权是开发出理想产品的非常必要的条件。汽车行业内，将项目总监制的研发体系发挥到极致的便是丰田。丰田因其精益生产崛起，并通过其精益研发体系引领行业的产品开发。丰田的开发产品总是可以把握住市场的需求，其产品开发的周期也一度比竞争对手快了不少。在这个过程中，丰田项目总监（丰田内部叫项目总工程师）作出了不可磨灭的贡献，每一款经典产品的背后都有一个资深的项目总工程师。总工程师拥有均衡广泛并全面的工程技能和领导能力的重要特征：深知顾客真正想要的是什么；杰出的工程开发技能；有很好的直觉，同时以事实为基础；具有创新精神，同时对未经证实的技术持怀疑和验证的态度；富有想象力，也讲求实际；努力推动工作的教导者、激励者、纪律严明且耐心的听众；永不妥协地追求工作中的突破；出色的沟通者；时刻准备着亲力亲为等。同时丰田内部也将其项目总工程师塑造成真正的产品开发权威，通过多年培养、高层大力支持、赋予决策权等方法使其在组织内获得充分尊重，虽然无行政领导头衔，项目总工程师却在公司内具有连公司副总都羡慕的内部推动协调力。
