ISO9001与人力资源管理
曾经有事业单位的部门主管对HR主管说，你们一天到晚都在挑战公司的主管缺乏领导与管理能力，要我们为HR一大堆项目背书。可是，我却发现你们HR好像不太检讨自己的管理质量，人事行政程序不但没有效率，跟你们要什么没什么，只会拿HR政策为理由来塘塞我们，还要求要参加我们的业务会议，说要当我们的战略伙伴？
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上述的对话是真实的案例，或许该事业单位的部门主管不太客气，但是当HR把自己当作一家服务机构，全面检视ISO 9001所有条款与HR的作业流程时，就会发现自己很容易也犯上相同的错误。然而，一想到ISO 9001，大家就会直接联想到制造业或作业中心，一大堆繁琐的文件和质量管理程序，很少人会将它跟人力资源管理联想在一起。如果有幸(或不幸)处在需要进行ISO 9001验证的组织，人力资源单位也是配合性地产出办法、标准作业流程(SOP)、窗体等文件，进行文件编码，并提供相关人事和培训记录，以符合ISO 9001中「6.2 人力资源管理」一百多个字的条文要求。
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若真正去了解ISO 9001质量管理系统框架与条文内涵，可以发现该标准是提升人力资源单位服务质量的有效工具，也能作为建置人力资源共享服务中心(HR Shared Service Center)的基准。本文以ISO 9001八个章节及其对HR的意义进行简单整理如下：
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第1章在描述ISO 9001:2008，己经修订到第4版。第2章则是描述其版本差异性为何，对于各类文件的要求更弹性，条文用字更白话，并将信息系统纳入基础建设的要求中。第3章则是条例质量管理的8大原则：以顾客为中心、领导、全员参与、过程管理、系统性管理、持续改进、以事实为决策根据、互利的供货商关系。以上的废话对HR单位而言就是要先梳理：
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1. HR的顾客是谁？(这是非常重要的议题，搞错对象，后面全盘皆错)
2. HR应该要提供什么服务给顾客？(此范畴将定位HR是人事行政单位、人力资源单位、亦或战略性人力资本的管理单位?)
3. HR如何满足顾客对服务内容与水平的期待？(即服务质量)
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在上述3个问题梳理后，就进入ISO 9001的精华4-8章，即说明HR如何透过规划(Plan)、执行(Do)、检验(Check)、改善行动(Action)之持续过程以达成顾客所要求的服务质量。为了便于理解，本文将第4章的概念放在最后说明。
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第5章管理阶层的责任，意即为了实现顾客导向和持续改善，管理人员应该要知道的目标和方向。套用在HR的思考议题如下：
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5.1. HR主管欲满足顾客要求的决心如何展现?
5.2. HR主管如何了解顾客的要求?
5.3. 满足顾客要求的HR战略是什么?
5.4. HR战略的短中长期目标为何?
5.5. HR是否有指派管理代表来处理顾客服务质量的议题？并在HR内部进行沟通倡导？
5.6. HR是否有针对服务质量定期进行内部稽核，并提出改善建议？
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第6章资源管理，为了实现管理的目标和方向，需要规划那一些软硬件的资源。套用在HR的思考议题如下：
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6.1. HR的组织框架是否符顾客服务的流程设计？
6.2. HR人员的专业程度和训练是否足以满足顾客服务？
6.3. HR人员的办公设备与信息系统是否足以支持顾客服务？?
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第7章产品实现，规范如何与顾客沟通服务或产品需求、针对需求设计、开发、采购、品管、验收、保护、及售后服务。套用在HR的思考议题如下：
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7.1. HR要满足顾客需求的具体服务是什么？
7.2. HR如何确定这些服务真的是客户要的？
7.3. HR设计与开发这些服务的流程与方法是什么？
7.4. HR如何甄选专业人员或外部厂商/顾问来设计与开发这些服务？
7.5. HR如何管理内/外部作业流程来服务顾客？
7.6. HR如何管理办公设备与信息系统以确保服务不中断且做好信息安全？
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第8章量测、分析和改进，规范顾客满意度评量、内部稽核、及任何造成不良品的预防和矫正措施，并持续改善5-7章的所有流程，追求符合顾客期待的质量。套用在HR的思考议题如下：
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8.1. HR如何评量顾客对所提供服务的满意度？
8.2. HR如何稽核内部作业程序，以确保服务质量的一致性和遵法性？
8.3. HR如何预防顾客不满？
8.4. HR如何处理顾客抱怨或修正不符顾客需要的服务？
8.5. HR如何持续改善或强化5-7章关于管理阶层的工作、资源管理、产品实现的流程，来提升顾客满意度？
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回到第4章，即针对上述5-8章的议题与答案，建立一套质量管理系统，加以制度化和文件化。对HR单位而言，就是建立HR四阶文件：
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4.1. HR品质手册：将5-8章的内容和HR具体措施进行对照说明、列出HR相关政策、目标、办法与标准作业流程清单、规范权责单位、并描述如何新增、修改、删除、保存、公告HR相关文件的做法。
4.2. HR相关办法：将5-8章需要制度化的部份，用准则、办法、或要点等不同等级的文件加以规范。该文件可以是数字化或实体化的任何形式。
4.3. HR标准作业流程：针对HR相关办法，具体描述每一个办法下的操作程序与作业流程(Standard Operation Procedure, SOP)，并加以文件化。同样地，该文件可以是数字化或实体化的任何形式。
4.4. HR作业窗体或记录：需有历史窗体或记录来证明HR内部真的按照标准作业流程来执行，该窗体或记录同样可以是数字化或纸本的形式。
综上，若把人力资源单位当作一个虚拟的独立事业单位，可以应用ISO 9001每一项条款来检视HR的战略、办法、作业流程是否符合顾客导向与持续改善的基准，也可用来进行HR流程再造、整合，或导入人力资源信息系统(Human Resource Information System, HRIS)前置准备的基础工程。若能辅以ISO验证，更可以检验HR是否真的有执行力，按照所有想的和写的去做，而不再是说的比唱的好听。
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知名的人力资源实务专家Christensen曾提到一家跨国企业的CEO对HR Head说：「如果连薪资发放这种基本工都做不好，HR如何有足够的信誉来当战略伙伴？」全球知名的HR教授Dave Ulrich也在人力资源管理最佳实务第二版” The HR value Proposition”一书中提到，研究发现HR效能与能力的高低关键在于HR是否能说到做到，并把选育用留的传统人力资源管理功能做好，远胜于HR是否拥有营运知识、战略思维、和最新的HR信息技术。
「回到根本」，先做好组织真正期待HR扮演的角色，是笔者爬文撰写的ISO 9001与HR的理由。然而，从实务经验发现，很多组织导入ISO，不管是9001或者是其它ISO系列(例如: 与培训质量相关的ISO 10015或与信息安全相关的ISO 27001等)，大都是为了认证而认证，却忘了其根本的精神，让ISO不再是International Organization for Standardization，反而变成International Stupid Organization。新增一大堆文件与流程来通过验证，服务质量反而下降？当顾客问到，为什么手续变得这么复杂？作业速度变这么慢？权责单位却回答:「因为要符合ISO规定」？这完全是本末倒置的做法，仅追求形式，却误解ISO的本意。
朋友曾在笔者演讲相同主题的会后问到，上述5-8章都是用问答题的方式呈现，那答案在那里？笔者的回答是：「答案是你们应该要想的」。因为每个组织不同，顾客要求不会相同，对HR的定位不同，HR的能力也不同，HR开发与产出服务的流程自然不容易相同。毕竟，ISO 9001是规范各行各业的最大公约数，不是针对HR，纵然引用ISO 10015系列也只有培训的功能而已。如果要找出值得标竿的HR最佳实务，可以参考人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model, P-CMM)，其框架与ISO 9001同样建立在全面质量管理系统(Total Management Quality, TQM)的基础上，可完全相互搭配，并且有分级的概念，供大家参考。
參考資料：
Christensen, R. (2005).?Roadmap to Strategic HR: Turning a Great Idea into a Business Reality.?AMACOM/American Management Association.
Ulrich, D & Brockbank, W. (2005).?The HR Value Proposition. Harvard Business School Press. HBSP.
International Standard ISO9001:2008. (4th edition). Quality management systems-
Requirements, 1-18.
